ملخص كتاب "كيف تكون مديراً ناجحا"
كيف تكون
مديراً ناجحا
المؤلف:
ليندا. أ. هيل
التمهيد:
يتحدث الكتاب عن بجربة 19 مديراً جديداً.
يتحدث عن تجربتهم الشخصية في التحول من وظيفة يعمل بها بشكل فردي إلى وظيفة مدير
يجب أن يقوم فيها بإدارة مجموعة نم الموظفين
أن تصبح مديراً يتطلب منك الانخراط في ثلاثة
أنواع من التعلم:
1.
أن تتعلم شيئاً جديداً
2.
أن تغير عقلك
3.
أن تغير نفسك
لا يحتاج المديرون إلى تطوير قدراتهم الشخصية
على الإدارة وحسب، وإنما يجب عليهم أن يكونوا قادرين على ابتكار سياق يكون فيه
الأخرين راغبين في التعلم والتغير بحيث تتكيف مؤسساتهم وتبدع باستمرار. كما يحب
على المدير أن يهتم بالإبداع والأعداد للمستقبل
الفرق بين القيادة والإدارة هي أن الإدارة
تهتم بالتكيف مع التعقيدات الحالية، أما القيادة فهي تهتم بالتكيف مع التغير. لا
بد للمدير أن يهتم بإدارة التغير مثل اهتمامه بإدارة التعقيدات الحالية وذلك لضمان
مقدرة مؤسسته على المنافسة في السوق.
المقدمة:
يتابع هذا الكتاب 19 مديراً جديداً خلال
سنتهم الأولى في عملهم كمدراء:
·
جميعهم كانوا مدراء مبيعات وتسويق جدد.
·
14
منهم كانوا رجالاً و5 كانوا نساء.
·
10
منهم كانوا يعملون كمدراء لفروع شركات أمن، و 9 منهم مدرا مبيعات في شركة كمبيوتر.
تمكن هؤلاء المدراء من تنمية مهاراتهم
التالية:
1.
تعلم ما يعنيه أن تكون مديراً: فهم وتقبل المسؤولية الجديدة: إنجاز المهام
الجديدة للمدير عن العمل السابق.
2.
تطوير المحاكمة الخاصة بالعلاقات بين الأشخاص: لا نجاز مهام العمل مع أصحاب
العلاقات المختلفة في المؤسسة وخارج المؤسسة.
3.
اكتساب معرفة الذات: اكتساب الكفاءات الشخصية لإنجاز هذه المهام.
4.
التكيف مع الضغوط النفسية والعواطف: اكتساب هذه المهارة للقيام بمسؤولية
المدير.
في بعض الأحيان كان المديرون يدركون أنهم
يتعلمون وغالباً لم يكونوا يدركون ذلك. كان التعلم يتكون بشكل متدرج وصامت ومع
تراكم الأدلة والتجارب كانت مجموعة من المعتقدات والقيم تتأكل، وكانت مجموعة أخرى
تبنى مكانها.
الجزء الأول: تعلم معنى أن تكون مديراً
الدور الإداري:
في الداية كان المدراء الجدد غير مدركين
للمسئولية المنوطة بهم. بعد فترة تبين لهم بأنه يجب عليهم أن يطوروا ويحافظوا على
شبكة من العلاقات مع المرؤوسين والمدراء ونظرائهم من المدراء الذين يجب أن يعلموا
معهم حتى يتمكنوا من إنجاز مهامهم.
اتضح لهؤلاء المدراء أن منصب المدير يسبب
كثراً من الضغوط النفسية بسبب المسئوليات المتنوعة والغامضة أحياناً.
توقعات المديرين الجدد:
المدير بوصفه رئيساً:
عند سؤال المدراء عما الذي يعنيه أن تكون
مديراً اتفقوا جميعاً تقريباً بوصف مميزات الإدارة ونسوا الواجبات. تحدثوا عن
المسؤولية والقوة والتحكم وصناعة القرار والمحاسبة ولم يلقوا بالاً على العمل مع الموظفين
وتطوير قدراتهم.
وضح الأجندات:
اتفق المدراء على أن مهمتهم الرئيسية هي
قيادة المبيعات، حيث أن عليهم توزيع المهام للمرؤوسين وتقديم الأفكار لزيادة
المبيعات.
بناء الشبكات:
المدير بوصفه مشرفاً:
كان يظن المدراء أنهم مسئولين عن الإشراف على
مندوبي المبيعات بشكل أساسين وكان من الواضح أنهم لم يكونوا منسجمين مع مسؤولياتهم
في بناء الشبكات.
المدير بوصفه سياسياً:
نظر المدراء إلى أن علاقتهم مع رؤسائهم تكمن
في تحقيق النتائج المرجوة منهم فقط. وقلل منهم ذكر الحاجة إلى تكوين علاقة مع
الرؤساء لمناقشة الأجندة المناسبة لوحدتهم.
أما علاقة المدراء مع نظرائهم كانت قليلة
حجاً، وكانوا يشعرون أن العلاقة مع النظراء لا ضرورة له. قليل منهم قدر مميزات
العلاقة مع النظراء لبناء الثقة والمصداقية والعلاقات التعاونية لتحقيق أهداف
المؤسسة.
خلاصة عن التوقعات
الأولية للمديرين الجدد:
لم يقدر المدراء الجدد مهامهم على نحو كامل.
لقد كانت مهمتهم بالنسبة إليهم هو دور السلطة الرسمية وإدارة المهام وليس الأشخاص.
لم يدركوا دورهم في إدارة الأشخاص والإشراف على جهود الأخرين. لقد ركزوا على
الامتيازات التي يحصلون عليها بدل من التركيز على الواجبات. لقد فهموا أن دورهم هو
فعل ما كان يقومون به من قبل مضافاً إليه مزيد من القوة والتحكم والمحاسبة.
توقعات المرؤوسين:
يظن المرؤوسون أن المدير مسئول عن الأشخاص
والاستراتيجية وعليه أن يوفر الظروف المناسبة التي تساعد المرؤوسين على أنجاز
ونجاح عملهم. كما أن المرؤوسين لديهم مساحة من الحرية في العمل.
وضع الأجندات:
المدير بوصفة قائداً للمبيعات: يظن المرؤوسون أن قيادة المبيعات من أهم مهام المدراء،
وأنهم مسؤولون عن توزيع المهام والتزويد بالأفكار. يعتقد المرؤوسون أن على المدير
أن يعرف ما المستجدات في المؤسسة والمؤسسات المنافسة وتجديد الأجندات وفقاً لهده
المستجدات. كما عليه أن يفكر على المدى الطويل ويعطي التعليمات لهم ليقوموا
بالأهداف قصيرة المدى.
المدير بوصفة منظماً: رأى المرؤوسون أن على المدير أن ينظم العمل في المؤسسة
لتكون مستقرة وذات كفاءة. وعليه أن يزود المؤسسة بالموظفين والتدريب اللازم حتى
تحافظ المؤسسة على كفاءتها.
بناء الكفاءات:
المدير بوصفه قائد فريق: رأى المرؤوسون أن المدير مسؤول عن توفير البيئة
الملائمة للعمل وأن المدير الجيد هو الذي يكون علاقة جيدة مع المرؤوسين حتى ترتفع
معنوياتهم ويزيد إنتاجهم. أحد المفاتيح المهمة التي كان المرؤوسون حساسين لها هي
شهورهم بأن المدير يعاملهم معاملة خاصة كأشخاص متميزين.
المدير بوصفة عامل ارتباط: رأى المرؤوسون بأن من مهام المدير هو تمثيل الدائرة
داخل وخارج المؤسسة والمحافظة على علاقات جيدة معهم. كما ظنوا ان على المدير أن
يحميهم من الأعمال غير الضرورية التي تطلب منهم من الجهات الأخرى.
خلاصة توقعات المرؤوسين:
رأى المرؤوسون أن دور المدير يقتصر على
مصالحهم ولا يجب عليه أن يتدخل في مسئولياتهم بشكل مباشر. كما أن على المدير تكوين
البيئة المناسبة للعمل وتكوين العلاقات الخارجية والداخلية لإظهار الدائرة بالوجه
الحسن. كما أنهم قللوا من سلطة المدير على سلامة دائرة العمل وما يرافق ذلك من حق
في الأشراف على سلوك المرؤوسين.
توقعات الرؤساء:
المدير بصفته رئيساً:
كان يعتقد الرؤساء أن المدير هو المسئول بشكل
كامل عن الدائرة التي يديرها. كما أنهم ركزوا على واجبات المدراء وأنهم مسئولون عن
تنفيذ الأجندات التي تملى عليهم من قبل الرؤساء.
وضح الأجندات: ضمن مسئولية المدير هو تنفيذ ما يملى عليه من أجندة من قبل الرؤساء، على
الرغم من اعتراف الرؤساء أن الأجندات التي أعطيت للمدراء كثيرة ومتناقضة أحياناً.
بناء الشبكات: أكد الرؤساء أن على المدير حتى يتمكن من إنهاء مهامه بجدارة، لا بد له من
تكوين علاقات قوية مع المرؤوسين ومع المجتمع الخارجي أولاً. كما أن على المدراء أن
يكونوا علاقة حسنه مع المرؤوسين لتشجيعهم على العمل. كما أنه على المدراء أن
يكونوا حلقة وصل بين المرؤوسين والعلاقات الخارجية خارج الدائرة.
توقعات النظراء:
لم يكن المدراء يعطون اهتماما كبيراً
للنظراء. وكان النظراء يشتكون من عدم اهتمام المدراء بشكل جدي لمطالبهم التي يجب
أن تصل إلى المرؤوسين عن طريق المدراء. كما أن النظراء اعتقدوا بأن المدراء لا
يقدرون بشكل كامل المساهمات الأساسية التي يقدمها النظراء لهم.
كثيراً ما تقع نزاعات بين النظراء
والمرؤوسين. لأن المرؤوسين يطلبون استثناءات أو إجراءات غير اعتيادية. عند حدوث
مثل هذا الأمر على المدير أن يفصل في هذا النزاع. توقع النظراء من المدير في هذه
الحالات أن ينظر بشكل أوسع إلى ما هو الأفضل للشركة وأن يرفعوا الموضوع وفقاً لهذا
المنظور.
التوفيق بين التوقعات
والواقع:
ثلاثة أسباب جعلت المدراء يعيدون التفكير في
واجبات المدير وهي:
1.
تعلمهم كيف تبدوا الحياة اليومية للمدير: خلال شهر تمكن المدراء الجدد من
التعرف على الفرق بين العمل الفردي كمندوب مبيعات وبين العمل كمدير.
2.
توقعات المرؤوسين وتعلمهم انجاز الأعمال من خلال الأخرين: أدرك المرداء بأن
منصب المدير يعتمد على الأخرين أكثر منن كونه منصب صلته. على المدير أن يحاول أن
يحفز المرؤوسون على العمل. في حالة توقف أحد المرؤوسون عن العمل فسيتأثر الإنتاج.
كما أن إنتاجية المدير تعتمد على إنتاجية موظفيه، حتى لو عمل بكل جهد.
3.
توقعات الرؤساء التي ساعدتهم على فهم الفرص والمعيقات: مع مرور الوقت
استطاع المدراء تفهم مطالب مرؤوسيهم بالتفاعل معهم والاستفادة من خبراتهم السابقة.
بهذه الطريقة فهموا معنى القيام بالعمل من خلال الأخرين.
اكتشاف حاجات المرؤوسين:
كان المرؤوسون يريدون ابتعاد المدراء عن
طريقهم وتركهم يعملون، لكن تبين بأن المرؤوسين بحاجة إلى المدراء في حل المشكلات
واتخاذ القرارات وتوفير الموارد اللازمة لهم.
صياغة الهوية:
بعد الأشهر الأولى من العمل كمدراء، أكتشف
المدراء استياء مرؤوسيهم من تدخلهم في عملهم كمندوبين وكونهم يتدخلون في عملهم
ويتفاوضون مع الزبائن بأنفسهم ويقفون دائماً بجانب الزبون دون الرجوع إلى
المرؤوسين.
بعد ذلك أدراك المدراء لهذا الخطأ عدلوا من
سلوكهم وأصبحوا يتدخلون فقط في الحالات الطارئة. بعد مرور عدت أشهر على هذا الأمر،
أكتشف المدراء انهم قد افتقدوا إلى خبراتهم في المنتجات الجديدة للشركة وأصبحوا
يفتقدون الكثير من المعرفة الخاصة بمنتجات شركاتهم.
استخدام السلطة الرسمية
بشكل صحيح:
بعد عدت أشهر من العمل، أتضح للمدراء أن
عليهم محاسبة مرؤوسيهم في حالة قيامهم بالأخطاء لأن أخطائهم تعرض المدراء والمؤسسة
للخطر. بهذه الطريقة تغيرت علاقة المدير مع مرؤوسيه، كان في السابق صديقاً لهم،
بعد أن أصبح مديراً صار عدواً لهم إلى بعض الشيء لأنه من الممكن أن يفصلهم من
العمل في حالة التقصير.
خوف المدراء من أخطاء مرؤوسيهم جعلهم
يستخدمون سلطتهم بالشكل الصحيح. حيث أصبحت معايير القياس هي الإنتاجية بدل
العلاقات الشخصية.
المدير بشكله مسئول
مباشر عن الأشخاص:
بعد فترة من الزمن أدرك المدراء أن دعم
مرؤوسيهم يكمن في تزويدهم بالمعرفة والمهارات اللازمة لإنجاز عملهم وليس بحل المشاكل
فقط.
الانتقال إلى الهوية
الإدارية:
من الشهر السادس إلى التاسع ركز المدراء على
إرضاء مرؤوسيهم. حيث أنهم قد حصلوا وناقشوا بعض نتائج ربع العام. هنا استوعبوا
مسئوليتهم في وضح الأجندات وبناء الشبكات ويتصرفون ويقدرون الأمور كما يقدرها
المدراء.
العيش مع المحاسبة
المطلقة:
وجه الرؤساء رسالة للمدراء بأنهم سيتركونهم
يعملون حسب ما يريدون لكن في نهاية العام هم مسئولون بشكل كامل عن دائرتهم ونتائج
عملهم. كان الرؤساء يقيمون مدراءهم بأربعة معايير:
1.
خططهم المستقبلية
2.
تطبيق استراتيجية الشركة
3.
معاملتهم لموظفيهم
4.
تعاملهم مع الأخرين في المؤسسة.
التفكير كواضح أجندات:
أدرك المدراء بعد فترة من الزمن أنه عليهم
وضح أهداف طويلة المدى وقصيرة المدى للوصول إليها كما أن عليهم أن يوازنوا بين
التناقضات التي تتحصل معهم بين أهداف المرؤوسين والرؤساء. حتى أن بعض المدراء أصبح
يفكر كيف يجعل قسمه هو الأفضل في الشركة.
التفكير كبانٍ للشبكات:
فهم المدراء فيما بعد أن عليهم تطوير
علاقاتهم مع زملائهم في الشركة وخارج الشركة. كما عليهم الاهتمام بتدريب وتطوير
مرؤوسيهم. كما عرفوا أن المدير ينجز عمله من خلال الأخرين.
الجزء الثاني: تطوير الحكم على الأخرين
حماسة السلطة:
كان على المدراء أن يقوموا بالتأثير الفعال
على مرؤوسيهم من دون الاعتماد على السلطة أو المنصب. كان عليه متعلم ثلاث مهارات:
- يبنون المصداقية
- يبنون الالتزام عند
المرؤوسين
- يقودون المجموعة
من الاعتماد على السلطة الرسمية إلى بناء
المصداقية:
لقد أكتشف المدراء أن هنالك عاملين يقدرهما معظم
المرؤوسين:
- كم من الوقت
والموارد يستثمرها المدير مع مرؤوسيه
- كيف يتعامل المدير
مع أخطاء مرؤوسيه
علم المدراء أن استعدادهم لمساعدة المرؤوسين
بشكل دائم ومشاركتهم الفعالة وجهاً لوجه كان عاملاً أساسياً لتطوير علاقات فعالة.
كان هنالك بعض الاستياء عند المدراء بسبب أنه يجب عليهم أن يستهلكوا جزء من وقتهم
لدى المرؤوسين ليتحدثوا في أمور شخصية. لكن تبين لهم أن هذا الأمر مهم ومن الممكن
أن يزيد من ثقة وعلاقة المدير مع مرؤوسيه.
في الأشهر الأولى من تولي المدراء السلطة
كانوا يدافعون عن رائيهم ولا يسمحون للمرؤوسين بأن تكون لهم سلطة في هذه القرارات.
بعد مرور عدة أشهر شعر المدراء بالثقة وتمكنوا بذلك من السماح للمرؤوسين بإبداء
رأيهم وبعدها يقبل المدير هذا الرأي أو يرفضه ويشرح للمرؤوس لماذا لم يوافق على
هذا الرأي.
من التحكم إلى الالتزام:
أدرك المدراء بعد مرور الوقت أنه لا يجب عليهم
إصدار الأوامر وإنما التوجيه والتحفير للموظفين حتى ينهوا مهامهم الوظيفية على
أكمل وجه. كما أن علاقتهم مع مرؤوسيهم ليست علاقة سيطرة أو صداقة وإنما تحفيز
وتطوير.
تحفيز الموظفين:
أعتمد المدراء على فكرتين لتحفيز المرؤوسين
وهما المشاركة والتعزيز الإيجابي. نمط المشاركة كان عبارة عن الاستماع إلى
المرؤوسين والإنصات إلى أراءهم ومقترحاتهم. أكتشف المدراء أنه عند السماع
للمرؤوسين بإبداء أراءهم في بعض القرارات فإنهم يشعرون بأنهم ملزمون بتطبيقه، كما
أنهم تمكنوا من الحصول على معلومات عن مشاعر المرؤوسين وأفكارهم.
أدرك المدراء أن المال ليس المحفز الوحيد
للمرؤوسين. بالإمكان تحفيز المرؤوسين بمشاركتهم في الدورات أو بالشكر والتقدير.
يحب أن يشكر المرؤوسين أمام الجميع وينتقد على انفراد.
من إدارة الأشخاص إلى قيادة المجموعة:
أدرك المدراء أن الأعمال الموجة إلى أحد
المرؤوسين توثر بشكل غير مقصود على المرؤوسين الأخرين. عليه حتى تحافظ على تماسك
المجموعة لا بد من معاملة الجميع بالتساوي وحسب سياسة المؤسسة.
إدارة أداء المرؤوسين:
فثي هذا الجزء سنرى كيف طور المدراء حكمهم
على الأخرين في أربعة مجالات:
1.
تقبل التنوع بين المرؤوسين
2.
الاستجابة للتنوع
3.
إدارة مشاكل المرؤوسين
4.
التفاوض والتحكم
تقبل تنوع المرؤوسين:
علم المدراء أن مرؤوسيهم متنوعين في الحوافز
والإدراك والإيجابية والسلبية والتفكير، وأن الطريقة التي تحفز بها أحدهم قد لا
تحفز أخر. كما أنهم قد علموا أن نظرية معاملة الأخرين بنفس الطريقة التي تجب أن
يعاملك بها الأخرون غير صحيحة هنا. كان المدراء يحاولون أن يجعلوا مرؤوسيهم صوراً
منهم، لكم في النهاية اكتشفوا أنه يجب عليهم أن يجعلوا المرؤوسين يقومون بواجباتهم
بطريقتهم ما داموا في الاتجاه الصحيح.
في النهاية علم المدراء أنهم حتى يكونوا
منصفين مع مرؤوسيهم لا بد أن يتعاملوا معهم كلاً حسبي شخصيته وإمكانياته وإدراكه.
الاستجابة لتنوع
المرؤوسين:
إدارة المرؤوسين الأقل
خبرة:
كان المدراء يتمتعون بتوجيه المرؤوسين
الحديثين. كان المرؤوسون بحاجة إلى الشعور بالسلطة. بمرور الوقت تضايق هؤلاء
المرؤوسون من كثرة تدخل المدراء بعملهم. بعد فترة علم المدراء أن عيهم أن يمنحوا
مساحة حرة لهؤلاء المرؤوسون حتى يعملوا ويتعلموا من أخطائهم ويتحملوا نتائج الخطأ.
كان على المدراء فقط عدم السماح لهم لعمل خطأ كبير.
إدارة المرؤوسين الأكثر
خبره:
لقد واجه المدراء صعوبة في إدارة المرؤوسين
الأكثر خبرة. كانوا يعتبرونهم كمتحدين لسلطة المدير. كان المرؤوسون يعتقدون أن على
المدير أن يسمح لهم للعمل وفق هواهم، فهم لديهم الخبرة الكافية للتعامل مع
الزبائن. في نفس الوقت كان المرؤوسون الأكثر خبرة يظنون أن المدراء لا يعطونهم
حقهم الكافي لتزويدهم بما يحتاجونه من الموارد ومعرفه بالإستراتيجية واتجاه
المؤسسة.
بعد مرور الوقت تمكن المدراء من اكتشاف طرق
لتحفيز هؤلاء المرؤوسين دون أن يفقدوا ماء وجههم. استطاع المدراء توجيه هؤلاء
المرؤوسين ببعض الطرق التي أدت إلى تحفيزهم للتغير والتجديد.
إدارة المرؤوسين أصحاب
المشاكل:
كان التعامل مع المرؤوسين أصحاب المشاكل
صعباً. من ضمن الحلول لهم هي إجراء النقاشات معهم والاستماع إليهم والإنصات. شعر
المدراء بالاستياء عند الحاجة إلى طرد المرؤوسين أصحاب المشاكل كما شعروا
بالاستياء عند أخبارهم بالأخطاء التي يقومون بها. أدراك المدراء أن عليهم أن
يخبروا هؤلاء المرؤوسين بالمشاكل الرئيسية فقط حتى يحافظوا على ماء وجههم. كما
أدرك المدراء أن عليهم أن يبذلوا مجهودا أكبر لاختيار الموظفين عند تعينهم
للتوظيف.
التفويض والتحكم:
في البداية كان تفويض المدراء للمرؤوسين شبه
معدوم لعدم ثقتهم بالمرؤوسين وحبهم للسلطة. بعد مرور الوقت أكتشف المدراء أنه لا
بد من تفويض المرؤوسين ببعض الأمور بسبب كثرة مسؤوليات المدير. كما علموا أهمية
التفويض في تحفيز وتنمية مواهب المرؤوسين. بالإضافة إلى أنهم علموا بمواهب
مرؤوسيهم بعد مرور الوقت وعلموا من منهم المستحق للتفويض.
الجزء الثالث: مواجهة الجانب الشخصي من الإدارة
تقويم التأثير الشخصي:
بعد مرور الوقت عرف المدراء كيف يقيسون
تأثيرهم في المؤسسة. لقد بدئوا في جمع المعلومات من مصادر مختلفة (رسمية وغير
رسمية)، كما أنهم كانوا يعتمدون على المعلومات التي يعطيهم إياها من يتعاملون معهم
من رؤساء ومرؤوسين.
كما أن بعضهم قاس نجاحه من خلال ترك
المرؤوسين عملهم ومن قلة أو ازدياد شكاوى الزبائن. كما قاس بعضهم أثار تصرفاته على
مرؤوسيه مثل المزاح، وتقليد مرؤوسيه لتصرفاته.
التكيف مع الضغوط النفسية والعواطف:
رافق الانتقال الوظيفي إلى مهنة مدير ضغوط
وعواطف قوية مصدرها:
1.
عملية الانتقال إلى وظيفة مدير
2.
الضغوط الموجودة في وظيفة المدير
مصدر الضغط الأول تناقص بمرور الوقت لكن المصدر
الثاني على حالة.
الضغوط النفسية في العمل
الإداري:
كان على المدراء أن يتكيفوا مع أربعة ضغوطات
نفسية:
1.
إجهاد الدور
2.
السلبية
3.
العزلة
4.
عبء القيادة
إجهاد الدور:
الدور الإداري يحتوي أمور تسبب الإجهاد كفرط
العمل والغموض والصراع. كان على المدراء أن ينموا كثيراً من الأعمال في وقت قصير.
كما كان عليهم اتخاذ مجموعة من القرارات في وقت قصير ومعلومات وموارد ناقصة. كان
على المدراء التعايش مع السرعة والاختصار والمقاطعات. كما كان عليهم أن تعايشوا مع
الأمور غير المنظمة. حيث أن وقتهم كان غير منظم وغير خاضع للتحكم.
السلبية:
كثير من المرؤوسين يأتون إلى المدراء
بالمشاكل. كان على المدراء أن يعتادوا على هذا. كما كان التعامل من المرؤوسين
أصحاب المشاكل تحرك العواطف السلبية لدى المدراء. كما كان على المدراء وعلى
المرؤوسين أن يتفهموا موضوع المشاكل. على المرؤوسين أن يأتوا بالمشاكل الكبيرة
التي تتطلب تدخل من المدير وعلى المدير ان يساهم فيحل هذه المشاكل لاستمرار
الشركة.
العزلة:
شعر المدراء بالعزلة بسبب ابتعادهم عن
زملائهم السابقين ولتجنبهم المرؤوسين لأنهم أصبحوا المدراء. وكان عليهم تجنبهم
للابتعاد عن بعض المشاكل ولشعورهم أن المرؤوسين اسبحوا لا يثقون بهم الآن.
أعباء القيادة:
أبرز أعباء القيادة هي:
·
إدارة المخاطر: كان على المدراء أن يتخذوا قرارات خطيرة، لا يعرفون هل هي
صائبة أم خاطئة. كما علموا أنهم معرضون للخطأ في أتخذ القرارات وعليهم أن يتراجعوا
حين يكتشفون أنهم على خطأ.
·
أن تكون نموذجاً يقتدى به: كان على المدراء أن يتحكموا في مشاعرهم وأن
يتقيدوا بالقوانين لأنهم القدوة. لم يستطع المدراء التعبير عن مشاعرهم السيئة
لأنهم القدوة لمرؤوسيهم. كما كان عليهم أن يعلموا مرؤوسيهم كيفية التصرف مع الأمور
السيئة.
·
القدرة على التحكم في حياة الأخرين: كانت سلطة المير من الممكن أن تؤثر على
حياة الأخرين، مثل سلطة الفصل من العمل. وجد المراء صعوبة في نوعين من القرارات
التي تتعلق بالأشخاص: العقوبات وقرارات الموازنة بين الفرد والمجموعة.
الحياة الشخصية للمديرين
الجدد:
أثر عملهم الجديد في حياتهم. أصبح أغلب وقتهم
للعمل، أما وقت العائلة فأصبح قليل.
الجزء الرابع: إدارة التحول
الموارد الحرجة في السنة
الأولى:
استطاع المدراء تعلم الإدارة في سنتهم الأولى
من ثلاث مصادر:
1.
التاريخ الوظيفي: تاريخ المدراء السابق ساعدهم في تعلم الإدارة من ناحية
تعرفهم على المنتجات والمبيعات وعلى نظام وسياسة الشركة. كما أن خبراتهم ولقاءاتهم
مع المدراء السابقين أيضاً ساهمت في معرفتهم للإدارة.
2.
شبكة العلاقات: تعلم المدراء الحاليون من مدراءهم السابقين والحالين ومن
نظرائهم. أكد المدراء أنهم استفادوا من تعاملهم مع مدراءهم السابقين. كانوا
يتعلمون منهم خلال تلك الفترة، كما أنهم ما زالت لديهم علاقة معهم بعد أن أصبحوا
مدراء وكانوا يتواصلون معهم ويأخذون مشورتهم في بعض القرارات الصعبة والمهمة. قليل
من المدراء الجدد استفاد من رؤسائه. ذلك بسبب خوف المدراء الجدد من تعرضهم للإحراج
من قبل مدراءهم عند استفسارهم أو طلب المساعدة. المدراء الذين استفادوا من مدراءهم
هم الذين حصلوا على مدراء معروفين في دعم وتطوير مرؤوسيهم وهم قلة. بعد مرور الوقت
زاد احتكاك المدراء الجدد مع مدراءهم لكن لم يكن بالشكل المطلوب. كما أن بعضهم
تجنب الاحتكاك مع مدراءه بأكبر قدر ممكن.
3.
التدريب الرسمي: تعلم المدراء الجدد كثيراً من الدورات التي قدمت إليهم في
مجال الإدارة وسياسات المنظمة وتطوير العلاقات وغيرها. كما أنها مكنتهم من تطوير
علاقاتهم بنظرائهم عند لقائهم في هذه الدورات.
تسهيل التحول:
من النتائج التي جمعتها الدارسة:
1.
يتطلب الانتقال إلى الإدارة تحولاً نفسياً: اضطر المدراء إلى أن يتعلموا
كيف يفكرون ويشعرون ويقيمون بوصفهم مدراء.
2.
تعلق التحول إلى مدير بشكل كبير بالتعلم من التجارب: تعلم المدراء كثيراً
من خلال مواجهتهم للمشاكل والعواقب.
ما هو التطوير الإداري:
يتحقق التطوير الإداري بأمرين:
1.
تغير شخصية المدير
2.
تعرض المدير للصعوبات والضغوط واجتيازها.
إن عملية التطور الإدارية هي مسؤولية مشتركة
بين الفرد والمؤسسة. على الفرد أن يبذل جهدة ليتلاءم مع الدور الإداري والسعي
لتطوير المعرفة الإدارية والمهارات والبحث عن الدعم والمارد المطلوبة. كما أنه على
المؤسسة أن تؤمن البيئة والموارد والدعم اللازم لتسهيل التطوير الإداري.
مسؤولية المدير الجديد:
1.
اختيار الإدارة: على المدير الجديد أن يحدد هل من المناسب له الانتقال إلى
الإدارة أولاً. عليه أن يكسب الخبرة من مراقبة المدير الحالي ومن السؤال من مجموعة
من المدراء عن المسؤولية الإدارية. عليه أن يستوعب الدور الإداري قبل الانتقال
إليه.
2.
تحقيق أفضل ما يمكن: على المدير أن يقدم أفضل ما لديه من تطوير الذات
والتعلم وتراكم الخبرات والاستفادة منها حتى يتمكن من عملية التحول إلى الإدارة.
على المدير أن يستفيد من الموارد الرسمية كالتدريب وغير الرسمة مثل الكتب
والعلاقات مع النظراء والرؤساء حتى يحصل على المشورة والمعلومات.
مسؤوليات المديرين
التنفيذين ومدير الموارد البشرية:
1.
اختيار المدراء: يجب اختيار المدراء على أساس المعرفة وحسب الاطلاع والتعلم
وعلى العلاقات مع الأخرين وطريقة تميزه في العمل. كما أن على المؤسسة أن تقوم
بتطوير المدراء المرشحين عن طريق الدورات وتمكينهم من ممارسة الإدارة حتى يتعلموا
الإدارة بشكل عملي.
2.
تطوير رؤساء المديرين الجدد: على المؤسسة أن تدرب رؤساء المدراء الجدد على
طريقة التعامل وتقبل أخطاء المدراء الجدد وكيف يتمكنوا من تطوير هؤلاء المدراء
الجدد. كما عليها أن تشجع رؤساء المدراء على التفاعل ومشاركة المدراء الجدد في
خبراتهم ومساندتهم عند طلبهم للعون.
الجزء الخامس: تبديد خرافات الإدارة
ممارسة التأثير من دون
سلطة رسمية:
المؤسسة تتكون من عدة مجموعات، وعلى المدير
أن يساوي في الموارد بين هذه المجموعات بشكل متوازن. حيث أن هذه المجموعات لديها
مهام ومتطلبات مختلفة ومتعارضة أحياناً. على مدير المجموعة أن يعرف مصادر القوة
والتأثير حتى يتمكن من دلب الموارد المطلوبة إلى مجموعته. هنا عليهم أن يتعلموا أن
يصبحوا سياسيين حتى يتمكنوا من التأثير على المؤسسة.
حركة القوة في المنظمات:
يعتقد المدراء أن أصحاب القوة هم أصحاب
المراكز العلياء لأن سلطتهم هي الأكبر. لكن هذا الاعتقاد خاطئ، لأن هنالك مصادر
عديدة للقوة والتأثير. على المدراء أن يبحثوا عن هذه المصادر وينموها حتى يكون لهم
تأثير في منظمتهم. السلطة تعتبر جزء من مصادر القوة لكن تأثيرها قليل جداً.
مصادر القوة:
تنقسم مصادر القوة للمدراء في مجموعتين:
·
الصفات الشخصية:
o
الخبرة: تشير الخبرة إلى كفاءة الفرد في المؤسسة والمهمة. كلما كانت هذه
الخبرة متصفة بالمواقف الصعبة، كلما كانت قيمتها أكبر. تتركز الخبرة في العمل
الإداري على إدارة العلاقات ورؤية المواضيع بشكل كامل وليس على الخبرة التقنية.
o
التاريخ المهني: يشير التاريخ المهني إلى إنجازات الفرد في المنظمة وهي
تشمل ما قاموا به وكيف قاموا به. من لديه هذا التاريخ الإيجابي يكون أكثر قيمة من
غيره.
o
الجاذبية: الأشخاص الذين يملكون صفات جذابه في السلوك والمظهر يعجب بهم
الأخرين، وتشكل مصدراً للقوة لهم.
o
الجهد: الأشخاص الذين يبذلون جهداً أكبر من المتوقع في عملهم من المتوقع،
يحصلون على مصدر قوة أكبر ويكونون في نظر الأخرين أكثر التزاما.
·
صفات المنصب:
o
السلطة الرسمية: كلما زاد المنصب زادة القوة.
o
الارتباط: يتمتع الأشخاص الذين ينخرطون في فعاليات ذات علاقة ومتوافقة مع
المؤسسة بمصدر قوة أكبر من الأخرين.
o
المركزية: الأشخاص الذين يحتلون مناصب مركزية في المؤسسة يملكون قوة أكبر.
لأن جميع المراكز الأخرى تستعين بهم للحصول على الموارد.
o
الاستقلال: تزداد قوة المديرين مع زيادة الاستقلالية. حيث لا يحتاجون
للرجوع إلى مرؤوسيهم لتخاذ القرارات.
o
الوضاحية: المديرون الذين يتميز أدائهم بأنه مرائي من قبل مرؤوسيهم تكون
لهم قوة أكبر من المديرين الذين لا يرى ما أنجزوه. عليه يجب على المدير أن يبرز
إنتاجه للمرؤوسين حتى تزيد قوته.
إن جميع ما يجمع هذه المصادر هو "
المصداقية". في حالة عدم وجود المصداقية لدى المدير يكون أحداث التأثير
بالسلطة الرسمية أمراً مستحيلاً. وتتحدد المصداقية بثلاثة أبعاد:
1.
تقدير دوافع الشخص
2.
كفاءته
3.
تأثيره.
التقدير وبناء العلاقات
المنفتحة:
على المدير أن يطور علاقاته الداخلية
والخارجية عن المؤسسة. عليه أن يطور علاقاته مع الزبائن والمنافسين ليتمكن من
معرفة حالة السوق وتطوير منتجاته. كما عليه أن يطور علاقاته مع أقرانه من المديرين
في المؤسسة. على المدير أن يحدد:
·
من أحتاج إلى تعاونه؟
·
من يعيقني منصبه في أداء عملي؟
·
من يحتاج إلى تعاوني؟
بعد أن يحددهم عليه أن يضع نفسه مكانهم
ويحاول أن ينظر إلى الموضوع من منظورهم.
بناء فريق عمل فعال:
ما هر فريق العمل
الفعال:
هنالك ثلاثة معايير للفريق الفعال يقاس عليها
فاعليته:
1.
منجزات الفريق: يجب أن تقاس المنجزات من خلال الفريق ومن خلال المستفيدين
من خدمة الفريق.
2.
أفراد فريق العمل راضون ويتعلمون: يجب أن يعلم الفريق على تعزيز إرضاء
حاجات أفراده وتعليمهم. كلما كان رضاء الفريق عن أعضائهم تكون الفاعلية أكبر
3.
يتكيف الفريق ويتعلم: على أعضاء الفريق أن يتكيفوا لدعم بعضهم البعض لإنجاز
مهمات الفريق على أكمل وجه ويتعلمون من بعضهم البعض. يعلم الفريق الأقل فاعليه على
تدمير بعضها البعض. مثلاً يكون الأفراد أقل فاعليه بمشاركة خبراتهم معلوماتهم
للأخرين.
تصميم الفريق:
·
وضع برنامج العمل: أول شي يحتاجه فريق العمل هو معرفة ما هو متوقع منهم.
حيث يجب أن يكون برنامج العمل عاماً حتى يعمل الأفراد كفريق. وهذه مهمة المدير لكن
يفضل أن يشارك بها أفراد الفريق حتى يكون مقتنعين أكثر ببرنامج العمل.
·
نوع عمل الفريق المطلوب: يجب على المدير بعدها أن يحدد نوع العمل المطلوب
من الفريق. وواجب كل شخص حتى يضمن التنسيق المتكامل مع الفريق.
·
تركيبة الفريق: على المدير أن يختار الأفراد المناسبين للفريق ويزيح الذين
يعرقلون الفريق.
·
هيكلة الفريق: على المدير أن يحدد طرق اتخاذ القرارات من قبل الفريق وتقسيم
الأدوار والمسئوليات وكيفية التنسيق بين الفعاليات الفردية والمجموعات الفرعية.
تعليقات
إرسال تعليق